Caso de estudio:

Sistemas de información, organizaciones y procesos de negocios

 

La desregulación e las compañías de electricidad provoca grandes cambios en los negocios

• La industria estadounidense de la electricidad solía ser muy aburrida. Su tarea tradicional consistía en construir, operar y mantener plantas generadoras y líneas de transmisión, utilizando esta infraestructura para suministrar energía a miles de clientes casi anónimos. Estas compañías eran monopolios regulados por el estado, que no necesitaban funciones de ventas ni de marketing porque sus clientes no podían elegir quién les suministraría su electricidad. Los precios rara vez cambiaban y, cuando lo hacían, era sólo después de que una agencia reguladora lo aprobaba. 
  
  
  La desregulación está cambiando todo eso. Ahora los estados ya no establecen las tarifas, los proveedores de electricidad ya no tienen clientes cautivos y los consumidores están en libertad de elegir a sus proveedores, incluidas compañías de propiedad extranjera. Se avecinan muchos cambios en el negocio.
  La desregulación obliga a separar la generación de electricidad, de la venta al detalle de la misma. Algunas compañías seguirán haciendo las dos cosas; otras generarán electricidad, pero sólo la venderán a compradores mayoristas; y otras no generarán electricidad, sino que sólo la venderán al detalle. De repente, la necesidad de competir dominará la cultura de estas compañías que se esforzarán por adquirir, satisfacer y conservar a clientes. 
  
  Para retener a sus clientes actuales, estas compañías tendrán que hacer hincapié en el servicio y el precio. Marketing y ventas se convertirán en funciones -estratégicas- cruciales. La información acerca de los clientes actuales y en potencia será vital para el éxito. Puesto que las compañías que suministran electricidad a los clientes al detalle a menudo la compran a otra compañía, conocer el mercado del abasto de electricidad al por mayor será crucial. Estas compañías no tendrán un producto final físico tangible, así que serán compañías de servicio.
  ¿Cómo afectará el cambio en las culturas de estas compañías el aspecto, el rol y la importancia de sus sistemas de información? En una compañía de electricidad tradicional, los sistemas de información se usaban primordialmente para facturar a los clientes y cobrarles, para restablecer el servicio después de apagones y para mantener los activos de capital. Los sistemas de información constituían sólo un pequeño porcentaje de sus activos, que en su mayor parte eran bienes de capital. La alta gerencia casi nunca, o nunca, se ocupaba de los sistemas de información de tales compañías.
   
  
  Sin embargo, los sistemas de información son estratégicos en el caso de compañías que operan en un mercado muy competitivo. Los empleados de compañías que operan en un mercado de abasto de electricidad no regulado necesitan obtener, almacenar y acceder a información detallada y actualizada acerca de los clientes actuales y potenciales. Ahora son indispensables las grandes bases de datos que reúnen y almacenan información de diversas fuentes. Se requieren sistemas de computación en la compañía para introducir información acerca de los clientes, y redes para obtener información acerca de clientes potenciales. Se necesitan sistemas de marketing y ventas para apoyar esas funciones. La reparación rápida de líneas caídas y apagones se vuelve crítica, porque un servicio de calidad es indispensable en un entorno competitivo. Los sistemas de computación que localizan y analizan problemas de distribución de electricidad son vitales. Para competir con precios bajos, estas compañías deben controlar los costos, lo que implica automatizar muchas funciones y establecer controles de calidad sobre éstas. Además, la localización y compra de la electricidad más barata para venderla es una función básica, y los sistemas de información que usan Internet y las redes de comercio electrónico son cruciales para tales funciones. 
  
  
   
  Se han lanzado varios sitios Web y negocios basados en la Web para la venta, tanto al detalle como al por mayor, de electricidad y gas natural. El World Wide Retail Energy Exchange permite a las compañías de gas y de electricidad presentar en línea licitaciones competidoras para satisfacer las necesidades de energía de negocios y colectores de energía. Green Mountain Energy Resources (GMER), con sede en South Burlington, Vermont, es un proveedor al detalle de servicios eléctricos.
  Doug Hyde, el CEO de GMER, pasó muchos años manejando una compañía de electricidad tradicional de $150 millones llamada Green Mountain Power Company (GMP). Sus principales obligaciones eran mantener bajos los costos y satisfacer a los reguladores. El ambiente en esta compañía jerárquica era muy tradicional: para hablar con él, sus subordinados tenían que llamar a su secretaria y concertar una cita formal. La indumentaria era "trajes y corbatas". En este trabajo, Doug Hyde casi nunca usó computadoras y sabía muy poco de computación.
   
  
  
  
  
  
  
  Todo esto cambió en 1997. GMP estableció GMER como una compañía nueva que sería competitiva en el inminente mercado desregulado, y Hyde se convirtió en su CEO. La tecnología es el corazón y el alma de la compañía. GMER no posee instalaciones de generación ni de distribución, pero sus costos de inicio incluyeron casi $50 millones en tecnología de información. La compañía mantiene una organización relativamente plana en la que cualquier empleado puede entrar en la oficina de cualquier otro en cualquier momento. La vestimenta, claro, es informal.
  

   
  Aunque la compañía está situada en Vermont, tuvo que estar preparada para conseguir sus primeros clientes en California, cuando ahí entró en vigor la desregulación. Hyde y sus colaboradores sabían que tendrían que competir con base en el precio, pero decidieron diferenciar su producto de otra forma para que muchos clientes prefirieran comprarles. GMER ofrece un producto a la medida que se dirige a clientes conscientes de la ecología, con la esperanza de que paguen un poco más por un "producto verde" y se vuelvan leales a la electricidad de GMER. La compañía compra su electricidad a organizaciones que la generan a partir del agua, el viento, el sol y fuentes geotérmicas. GMER individualiza su producto de modo que, por ejemplo, un cliente pueda solicitar 60% de energía solar y 40% de energía eólica. Puesto que muchos estados requieren facturas mensuales que indican al consumidor qué tanto de su electricidad proviene de qué fuente, como plantas nucleares, plantas termoeléctricas que queman carbón, o generadores que queman gas, GMER puede beneficiarse si consigue clientes que prefieran a las compañías que menos contaminan.
  Para identificar a clientes en potencia, la compañía construyó un poderoso sistema recolector de datos. Los posibles clientes se inscriben a GMER llenando un formato en línea en la Web o llamando por teléfono a un centro de alta tecnología; ellos dan su nombre, domicilio, número de medidor, tipo de vivienda y aparatos eléctricos, y uso personal de energía. Utilizando conexiones de Internet seguras, el número de medidor se transmite electrónicamente a la antigua compañía de electricidad del cliente, la cual devuelve un perfil del uso de energía del cliente durante 12 meses. GMER utiliza esa información para efectuar un análisis del cliente y también para un programa que pronostica el abasto y guía las compras de electricidad. GMER coloca pedidos con un mayorista de electricidad. El proceso de suministro de electricidad requiere unas 40 "conversaciones" electrónicas por cliente, entre GMER y sus proveedores.
  Veintitrés contratistas externos proporcionan información adicional acerca de los clientes, la cual se usa para envíos por correo e investigación de mercados. GMER también está usando métodos de alta tecnología para facturar y apoyar a los clientes. Por ejemplo, GMER factura y acepta pagos a través de Internet, si el cliente así lo prefiere. Kevin Hartley, vicepresidente de marketing de GMER, piensa que el producto de GMER no es igual al de los demás.
   
  PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO
  ¿Qué teorías acerca de la relación entre los sistemas de información y las organizaciones pueden servir para explicar el surgimiento de compañías como GMER?
  ¿Hasta qué punto es GMER una organización virtual? ¿Qué rol desempeñan los sistemas de información en la forma en que esta compañía maneja su negocio?
  ¿Cómo usa GMER Internet para comercio electrónico y negocios electrónicos?
  ¿Qué aspectos de administración, organización y tecnología cree usted que una compañía de electricidad tradicional tendría que modificar para convertirse en una compañía competitiva en el entorno desregulado? ¿Qué tanto éxito cree usted que tengan tales compañías al efectuar la transición? Explique sus respuestas.
  ¿Podría GMER haber tenido éxito sin su gran inversión en sistemas de información? ¿Tiene algún beneficio no depender de forma tan total de los sistemas de computación y, en tal caso, cuál es?
  Mencione algunos problemas que GMER enfrentará y que la tecnología no puede resolver.